企业管理咨询中，关于什么是丰田5S咨询，解答如下：
咨询主题：什么是丰田5S
丰田通过5S管理的办法在日本企业中脱颖而出，虽在日本，工厂中都是一片清洁和井然有序的工作环境。
是什么造就了丰田的神话？是什么让弱小的丰田最终战胜强大的对手？是什么让丰田人在落后的情况下，通过半个多世纪的努力一步一步走向世界汽车制造业的顶峰，称霸全球汽车产业？又是什么使丰田70多年保持盈利，成为全世界汽车制造业最赚钱的公司？丰田的强大究竟靠的是什么？
丰田5S管理体系的成功，是组织文化体系的成功，是对美国式管理体系的突破。
那么，我们就不能像大多数研究丰田的书籍一样，掉入精益管理的操作细节，而是要在一个全新的高度观察丰田，那就是找到丰田的管理模式入口在哪里。
找到了丰田5S管理模式的入口，我们才会找到中国管理模式的入口，而找到了中国管理模式的入口，我们每一家公司才会真正找到自己的归宿，才能把“无根”的浮躁心情平静下来。
在丰田公司中，丰田的员工太不一样了，他们工作不仅认真负责，还会着了魔似的为公司贡献各种小“点子”，以消除工作中的各种浪费、降低制造成本。
丰田推行的是5S管理，通过5S管理方法，他们把严格的秩序观念灌输给工人，特别是管理层。
5S方法背后的逻辑是，工作场所的清洁、有序和纪律是生产高质量产品，减少或杜绝浪费，提高生产率的基本要求。
5S表示五个日语词汇：seiri（清理），seiton（整顿），seiso（打扫），seiketsu（标准化），shitsuke（训练和纪律）。
一鼓作所，发起5S战役
实施5S推行活动前，第一件事是给工作场所拍照。
这些照片在5S法全面展开时，用来做比较。
仔细标明每张照片的拍摄地点，以便得到照片拍摄前后的对比。
相比都要注上日期。
要拍彩照，对实施颜色管理有用。
清理场地任何工厂都有许多没用杂物。
用红牌作战法给它们做上记号，使任何人都能看清楚哪些东西该处理掉或搬走。
制定明确标准，"什么时是必需的"，"什么是没用的"，免得引起争论或给人借口。
牌子要由不直接管有关机器和作业区的人去挂。
整顿仓储清理完毕之后，用字母、号码，给每台机器及其存放地点编一醒目的大标签。
整顿他库时，记住三个要点：什么东西，放在什么地方，放了多少。
所贴标签就能让所有人对这三个问题一目了然。
开放型仓库比封闭的好。
如果模具和工具藏在有锁的柜子、箱子或抽屉里面，别人看不见，仓库很快就会被翻得乱七八糟。
固定打扫程序有三大块地方要打扫：仓库区、设备和周围环境。
最好把工作场所划分成小块区域分配任务，然后列表排定值日顺序。
轮流打扫是好办法，特别是对公用区域而言。
画出清洁责任图，排出打扫时间表，确定各个人的清洁时间、地点和清洁内容。
把责任图和时间表挂在人人都能见得的地方。
建立起每日五分钟打扫习惯。
听起来五分钟太短，做不出象样的事情，但如果打扫效率高，做出的成绩会让你吃惊。
制定工作场所清洁标准只要每个人都出把力，工作场所就能始终保持干净清楚。
窍门在于记往三"无"原则：无非必需物品，无乱堆乱放、无尘土。
在所有5S步骤中，影响最大的要算整顿工作。
复查很重要，可以用表格作评估。
实行视觉控制开展富有建设的性的批评是实行5S法训练和纪律步骤的基础之一。
最理想的是创造一个工作场所，在此一眼就能看出缺陷，因而可以采取措施补救。
同起步时拍的照片相比，工厂应该有前后照片展览的好时机。
把照片张贴在大家都能看得见的地方。
把5S成果附在照片旁边。
如有可能，奖励成绩最佳的作业区的员工，激励他们进一步改进。
再接再励，深化5S攻势
如今你的厂子干净了，务必保持下去。
这只是5S活动的开端。
不能踌躇满志，要努力使5S活动成为习惯。
限制库存既要逐步减少库存，又不能干扰生产。
可以用红色记号（线条、标签和牌子）标出最大库存高度，再用黄色记号标出最低高度。
然后逐步降低红色标记。
这样做将会形成严格的库存量制度，使生产在紧库存的条件下顺利进行。
易于取用和放回物品用斜线做出物料基准记号，使人从远处就可看出有没放乱。
在所有的模具和工具上写上名称，编上号码，在各自的正确存放位置画出轮廓图。
工具最好存放在与之一同使用的机器旁，并依据使用顺序码好。
把每种物品都标上一种颜色，这样一眼就能认出来。
坚持打扫和检查目标是通过有效的扫除和检查实现无故障、无操作失误、无间歇停工。
凡是和生产过程有关的东西都应弄干净并做检查。
实行分片包干。
定下来打扫次序每天打扫。
一旦打扫和检查的办法制成了表，就要马上执行。
维护工作由工人自己做。
维持清洁三个要点，什么东西，放在什么地方，放了多少，是否都在起应有的作用？对清理工作场所和仓库的多余杂物有没有可循的标准？如有东西该清理了，谁负责把它弄走？秩序能否迅速恢复？尘土是否会马上清除？人们对清理、整顿和打扫的原则习惯到什么程度？该做检查了。
全厂坚持一个标准纪律的前提是严格的标准。
领导应能做建设性的批评和接受批评。
一发现有秩序混乱的蛛丝马迹，应当立即予以纠正，并且要做得合情合理。
如工作场所明显纪律松驰，领导应当向班组长提出建设性批评意见，但不要针对一般工人。
班组长对创造工作间的风气负有责任，他的投入会对工人产生积极影响。
防患未然，巩固5S战果
5S法在工厂里逐步建立并形成习惯之后，你应该瞄准加入世界一流公司行列的目标。
而这意味着更要加油干。
杜绝多余物品如果总是清理出相同的多余物品，就要设法弄清为什么那些物品会重复出现。
与其在每次出现时亡羊补牢，不如未雨绸缪做好预防。
通过把系统合理化，杜绝过度生产，就不必为清理它们操心了。
这就是说变整批生产为平衡生产，变零部件的集中交货为多资小批交货。
避免混乱你当然可以把模具和工具放回原处，尽量把它们规整有序，但仍免不了糟乱。
你得究其原因，改变思想方法，别总想"东西很乱，我得把它整理好"，应该想"东西很乱，怎么造成的？"
为什么仓库凌乱不堪呢？或许可以发现以下原因：
•放料的地方不固定，或者定得不明确。
充分运用5S，特别是它的三个要点。
•没有遵守规章制度。
在全厂上下加强纪律。
•存放的物品过量，超出5S三要点的要求。
制订只存放必需物品的库存制度。
维持清洁效果尘土到处降落，人们往往看不到。
风、水、油、工作服、鞋底、轮胎（如各式叉车轮胎）等等都能使全厂尘土飞扬。
除非消除成因，不然尘土必定从天而聊。
采取对策防止尘土破窗而入。
双层玻璃和聚乙烯窗帘可解决问题。
采用不产生尘土的生产手段，如无屑钻法。
防患于未然整齐和清洁反映了全面效率。
预防标准化在于充分运用5S的预防步骤：预防性清除、预防性整顿、预防性打扫。
需要了解工厂的弱势所在，全力以赴去改进它们，发扬光大工厂的强项。
通过掌握5S的前三个要点及加强标准化，工厂就能成为典型的5S工厂。
使训练系统化创造一个环境，在这种环境里工作自然而然地沿正确方向进行。
建设性批评固然没有多大用处了。
事故和失误的数量只能通过系统化的教育和纪律减少。
工厂每年花几个月时间在全厂贯彻5S。
可以举办各种类型的活动，包括5S研讨会和5S竞赛。
厂长和其他上层领导一月一次巡视工厂，并对每部门的5S进展做出评价。
还有一个办法是创办一分5S简报。
在工作场所当然不易进行全面教育，但在早晚碰头会了，根据5S简报中所列要点上五分钟5S课还是完全可行的。
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