企业管理咨询中，关于没有5S的三个巨大代价咨询，解答如下：
咨询主题：没有5S的三个巨大代价
每一样东西都有存在的原因，5S的存在也是一样，5S在企业中实施，把企业引向了发展的道路，如果企业没有了5s将会付出相对的代价。
没有5S会怎样?——“多”的代价
我们知道一个混乱的现场，有三大特点：多、乱、脏。
大家没有统一的标准和好的习惯。
下面我们就来分析”多”。
“多”分成各种各样的多。
头一样就是东西多，东西多的结果就是管理成本高。
还会掩盖很多的问题。
东西多了。
管理成本就高。
没有用的东西你也得管理。
大家都知道仓库的管理比较难，我去过一家企业。
这家企业管理还不错，老总让我为他做现场诊断。
当时，我发现仓库有一个架子。
上面有一大堆零件。
卡上面写了几万、几千、几百个品种的名称。
当时我就说：”我们现在就数。
如果你的东西和卡上的登记对上了。
我输你10万。
如果对不上你输我10万。
”他不敢赌，因为他的东西太多了，多了就没法管理。
实施管理最重要的不是制定制度。
而是要减少问题，想办法减少物品才是根源。
东西多了。
制造成本就上来了。
系统反应的速度就下降了。
所有的东西只有在动的过程当中、在流的过程当中才能产生价值。
一旦停下来就没有价值了，它就只是制造成本。
我原先在丰田工厂工作。
在我的工厂里面连设备停5分钟我都知道。
为什么反应这么灵敏7因为我是零库存。
我做一个流一个。
不做就不流，人已经没有犯错误的条件，管理最好的境界就是不给人提供犯错误的机会。
我刚开始做管理工作时。
天天救火。
但是救火救了两年。
我的工作就没有挑战性了，天天没有事，只是看看这儿还需要哪些改善，那儿还有哪些毛病。
因为这时候所有的员工都明白自己到底要做什么，整个系统的反应速度加快了。
我们的管理成本就下降了。
东西多了，库存成本就会提高。
我曾经去过一家日资企业。
这家企业总资产是1。
8个亿。
大家知道他的库存占了多少吗7占了8000万。
很多工厂的仓库面积比制造厂房的面积还要大。
大家要想办法减少库存。
否则你会在库存上消耗掉很大一块成本。
当时这家企业问我：怎么把库存减少4000万？我说：“你什么都不用动。
你就别买东西了。
把那4000万用完了再买。
这就解决了。
”
我问他为什么会有这么多产品，他告诉我说深圳有一个客户，每月要2000台产品。
我很严厉地说：”你赶快停止继续生产。
把你这些做完的产品都发出去。
然后再加班做。
如果做了卖不出去就要倒霉了，因为它不符合逻辑。
”这些做完的产品。
已占了4000万的流动资金，再做下去就要贷款了。
那个要货的企业。
购买能力一个月也就是200台产品，他说要2000台产品，一定是假的。
因为他根本没有这个能力。
买东西的人和卖东西的人的思维是不一样的，买的人永远想让卖的人多做点，我什么时候买什么时候都有。
这多安全；而卖的人永远想你买多少我做多少。
其实订单是靠不住的，用户通常会下很大的订单。
因为压在仓库里的是你的钱。
如果你按照他的订单来做。
就会造成库存，产品到处都是。
其实这根本不是用户需要的，你应该判断出来这是假象。
大量的库存，将严重损害产品的品质。
当你把所有产品放在一块时，想把不良的产品挑出来是不可能的。
我们可以用5S管理的方法会解决这个问题。
在生产过程中。
我会要求作业的人员对产品一定要一个一个做，做完以后就验。
好了就流走，不好就停止生产。
一个一个地制造。
一个一个地检查，一个一个地流动。
这个时候我的产品就会是零缺陷。
判定一个企业质量高低的方法有一个，就是看生产线的最后有没有检验人员。
生产线最后有检验人员，这样的生产线生产出的产品，质量一定是坏的。
没有这样设置的生产线产品质量一定是好的。
为什么？很简单的道理。
因为检验人员的存在。
会导致制造人员的品质意识下降，他做的好与坏，不用仔细地验。
反正最后检验人员都挑出来。
对检验人员产生依赖心理。
因为不良品质是制造人做出来的。
不是验出来的。
因此从零缺陷的角度来看，自己做的东西自己一定要检查。
好的就流走。
不好的时候把生产线停下来，把问题暴露出来。
另外，从心理学的角度看。
员工工作时，总是知道后面有一个人看着他。
告诉他这不对那不对。
他心里烦不烦？一定烦。
谈到这几，大家稍微讨论一下，谁有不同的意见发表?
问：是不是不需要检验人员，制造人员自己检查就对了?
答：一个岗位需要存在的唯一标准，就是它能不能提高产品附加价值。
检验不能带来附加价值，此检验是没用的。
任何一个产品不会由于检验的次数多就多卖钱，所以应该没有检验员。
我们很多人马上就会反对：如果没有检验，投诉会更多。
为什么检验人员责任心那么强，一个一个地做?制造人员不会做?分析这个原因没有?让制造人员也具备检验人员的心理，制造人也会像检验人员一样严格去检验，检验人员就不需要了。
一定要用创意来代替管理。
检验的人要是把缺陷产品流走，检验的人就要被罚款；而制造人员的不良产品做出来，制造人员也要罚款，但他尽量不让你发现；他们俩的心理是不同的。
现在你想一想，为什么制造人员会把不好的东西藏起来?就是因为一旦让人知道他就要被罚。
所以，对做缺陷产品的员工，一定不能罚款，但是你要流出去就要罚你款，制造人员就会仔细地研究、仔细挑。
人多了。
管理的费用也会增加。
几乎所有的管理者都恨不得让自己的人多，他觉得人多好干活。
其实人多是特别大的问题。
比如现场指导，本来不需要很多人，但偏偏就下来很多人。
这些多余的人可能就坐在那歇着。
还有的人就和干活的人聊天，最后干活的人也不愿意干了：为什么我干活你休息7为什么你休息也拿工资。
我干活也拿一样的工资7这样就破坏了企业的士气，所以人多会制造很大的麻烦。
管理的内容多，也会造成很大的问题。
第一管理的成本太高。
管理难度加大。
管理的技能、水平也需要提高。
而且员工的抵触情绪会增加，执行的难度很大。
管理本身也需要5S，没有管理是管理最高的境界。
我还受了佛教的启发。
一次去灵隐寺会一个高人。
他在大石头上写了一行字。
给了我一种震撼力：”人到无求便成佛”。
看过以后。
我突然悟出一个道理芸芸众生都恨不得自己生活好一点。
见庙烧香。
见佛磕头。
求菩萨保佑，其实无求也是求。
无求是求的最高境界。
管理的最高境界是不管理，每人自己管理自己。
这时候管理就是另外一种水平。
所以你就要用创意想办法。
找到不用管理也能管理起来的方法。
管理的规则有很多。
但我们的管理目的。
应该是让作业员干活越来越简单。
越来越能提高质量。
越来越方便。
所有的管理者应该朝这个方面努力。
而不是用管理规则给他们添麻烦。
理论上讲。
一个大企业应该比小企业赚钱更多，但是实际上不是这样的。
很多小的企业运行非常好。
效益非常好。
而很多大企业却面临着破产、倒闭。
为什么会这样？一个企业能不能赚到钱。
能不能发展，能不能做得非常好，其实和企业规模大小没有任何关系。
规模不是问题，复杂才是真正的问题，它限制了企业的发展。
因为复杂是需要代价的。
复杂是需要管理成本的。
但是非常遗憾地告诉大家。
绝大多数的管理者喜欢复杂。
老板每天都可能会让各部门报表格，而做这些表会花费很大的人力、物力、精力。
没有“5S”会怎样?------“乱”的代价
另外。
有些企业生产管理很没有秩序。
所有人的工作随心所欲，想怎么干就怎么干。
这样的混乱将严重导致你的效率低下。
大家回去看看我们的员工作业。
就会发现员工的作业随心所欲。
操作机器时，这一次可能是左手把零件放进去。
下一次可能就是右手这一次可能先加工这个尺寸，下一次可能先加工另外一个尺寸。
这些人认为这没有什么区别。
其实这都是变异，变异操作肯定导致结果的变异。
个结果是很多变异叠加起来的，因此必须解决现场管理的混乱。
这是我在南京做的一个项目。
我当时去的时候。
制造现场是这样的：一个生产玻璃的工厂。
厂房有一个灯墙，其实它是一个检查设备。
生产的玻璃会从这里出来。
灯光照在这个地方很亮。
工人要发现产品的缺陷。
比如1平方米里面不能超过几个气泡。
我一看已经有那么多灯不亮了。
而且很乱，工作的人极其危险，再往后一步就会摔倒。
而且玻璃一块一块自动切割。
由人拿起来放在架子上。
这个工作是异常危险的工作。
如果玻璃破了。
就会全部倒过来插到工作人员的身上。
在这种环境下工作的人肯定是没有士气的。
把他放在一个随时可能牺牲的环境。
他们还有心思工作吗7这肯定不是高效率的。
没有“5S”会怎样?------“脏”的代价
再就是现场的脏。
生产现场的脏对产品品质会产生非常大的影响。
很多制造工厂对环境要求异常严格，比如说电子行业，对现场尘土的含量要求非常高。
还有做德芙Ij克力时。
凡是员工身上带金属的东西都得摘下来。
厂家不会让任何东西掉到巧克力里面。
而且生产现场的脏也会影响人的士气。
一个人在猪圈里面呆着，不可能有一个好的精神。
还是那个工厂，它是制造玻璃的，但奇怪的是。
车间窗户的玻璃反而全是破的。
有的甚至根本没有了玻璃。
冬天的时候一刮风，尘土就会进来。
非常可怕的是。
他们工厂不远处有一家水泥工厂。
空气当中全是灰尘。
这些混着水泥的灰尘一旦进入工厂。
就会进入还是液态的玻璃。
这些液体不断地在生产线流动的过程中凝固。
灰尘就粘在这些玻璃上。
结果每天做出大量的不良产品。
不得不重新做。
却没有人想到把窗户修好。
当时。
我给他们做第一次的培训时，引起了他们工厂上上下下每一个人特别强烈的反响，他们积极地全身心地搞5S的实施。
结果全厂就变了个模样。
现在这个工厂已变得特别整洁、漂亮了。
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