班组长培训七：班组长的培训实务 优秀班组长是公司管理的第一线，公司的效益相当程度上依靠班组长的能力与努力，他们是公司真正获得效益的很重要的管理力量。劳动密集型企业的班组长一般文化不高，由于种种原因，此类企业的管理效率往往不尽人意，对班组长培训是国内利润越来越微薄的劳动密集型企业很需要的课程。 各路管理班组培训师也纷纷粉墨登场，开始为管理提供班组长培训。...
班组长培训七：班组长的培训实务
优秀班组长是公司管理的第一线，公司的效益相当程度上依靠班组长的能力与努力，他们是公司真正获得效益的很重要的管理力量。劳动密集型企业的班组长一般文化不高，由于种种原因，此类企业的管理效率往往不尽人意，对班组长培训是国内利润越来越微薄的劳动密集型企业很需要的课程。
各路管理班组培训师也纷纷粉墨登场，开始为管理提供班组长培训。当年，我也尝试从网络上获得某知名教授的班组长培训光盘，但播放给组织班组长收看时，发现大多数班组长听得一头雾水，一些人甚至酣然入睡（他们每天的工作时间是很长的，这个谁都知道）。结果调查后，我得出结论，班组长文化程度普遍不高，教授讲的大理论他们听不明白，也用不上。为此，我决定改变培训方式，并为此积极准备。
一、公司遇到的问题
1、 生产订单完成效率低
除了其它生产线外部原因外，有很多生产线本身的问题∶
a)生产线经常领错物料，生产工人在车间里经常拿错物料，而班组长没有及时发觉。
b)工厂班组生产任务安排混乱。
c)生产线工人生产情绪不高，经常抱怨。
d)生产现场安排不合理。
等等
2、 工人流失严重
新一代的产业工人属于很有个性的一代，一生气就离职，甘愿到别的待遇差不多甚至更低的公司上班。一些在工人中有影响力的工人，甚至可以鼓动整批员工共同离职。在“民工荒”时代，工人择业空间极大，更加剧了这种随意离职的风潮。熟练工人的流失对工厂生产影响极大，不熟练工人的离职也使工厂的车床闲置，影响生产效率，工期的延误还造成客户的索赔，公司损失极大。
二、培训准备
无疑，现场班组长的管理能力亟待提高，对班组长的培训被提到了议事日程。
1、调查
接到培训任务后，我们首先对工人（包括在职与离职的）进行了无记名调查，了解工人的想法，调查内容包括∶
a)最喜欢什么样的班组长，最讨厌什么样的班组长。
b)是否有离职的打算。
c)离职的原因。
等等
工人们抱怨班组长都把容易挣钱、容易做的生产任务安排给‘自己人’，生产安排也乱七八糟，影响他们的工作效率（影响这些计件工人多挣钱），调查结果可以进一步证明班组长的管理是工人流失、生产效率低下的重要原因之一。
2、 表单确认
与厂长共同审核并确认生产管理标准表单。
三、确定培训风格
考虑到班组长的整体特点，决定∶
1、摈弃抽象的大理论
说太多理论与术语对他们极端不合适，也没有作用。
3、 游戏+交流+总结与解说
培训师放弃讲课式的培训，退居评论员地位，把同样怨声载道的班组长放置在主角的位置，让他们发言，让他们互相讨论，互相交流，互相批评，互相探讨，培训师只是做课堂的引导与总结工作。
四、培训内容
1、对工人的人性化管理
a)不讲什么XYZ理论，就讲己之不欲，勿施于人的简单道理。
b) 进行扑克牌游戏（抓住特定牌的人为‘凶手’，但谁也不知道他是‘凶手’。然后，安排大家以各自的方式证明自己的清白，各自判断谁是’凶手’并说出理由，最后举手投票，‘决定’谁是‘凶手’。投票结束后进行讲评，交流判断口头语言与动作语言的技巧，并希望大家在今后时刻注意进行这方面的修炼并在工作中使用）
c) 要求班组长在现场写下自己在工作中最期待什么，最讨厌什么，然后现场宣读。告诉大家，他们想要的也是他们班组工人想要的，就这么简单。
d) 宣读工人调查结果。
e)对照调查结论，要求课堂上的班组长集体反思，并安排2～3人做现场自我反省发言。
f)现场询问能否记住自己手下工人的姓名、籍贯、工号、爱好、生日……，并提醒大家要通过这样的方式抓住工人的心。
g)集体讨论并总结
2、管理技巧训练A∶7S管理知识简介
只用通俗易懂的口语∶
a)整理∶搞清楚要与不要的东西，现场只保留要用的东西，将地方腾出来活用。
b)整顿∶要用的东西按规定的位置与规定的办法摆好，写好名称，不浪费“时间”找东西。
c) 清扫∶清除现场内的脏污，防止污染，消除“脏污”，保持现场干净明亮。
d)清洁∶将上面的办法变成制度与规范，用制度来巩固成果。
e)素养∶按规定办事，习惯好，做什么事都认真。
f)安全∶及时定时检查现场的安全措施与可能发生安全问题的地方，保证工厂不出事。
g)节约∶想办法省力、省时间，注意节省原辅料，降低生产成本，提高公司与自己的效益。
介绍完7S知识后，鼓励大家踊跃发言，畅谈自己的实施思路与建议。
4、 管理技巧训练B∶班组、车间、与其它部门信息传播模式
a)以看板管理与表单管理为中心，介绍他们的标准用法，同时提醒大家电话、公司内部网等等都是交流的渠道。
b)进行必要的现场看板与表单练习。
c)总结
5、 课后作业
要求班组长回答什么是7S，并写出行动办法，通过公司内部网全文发布并交流探讨。
五、实施辅导与效果
1、 不时到生产现场查看，检查生产线原辅料标识与摆放情况、生产现场布局、员工操作动作等，了解班组长作业中的思路落实情况，进行必要的操作辅导。
2、 班组长的发明∶
a)在看板上表明生产进度，并加上大字鼓励口号。
b)给速度快、质量好、效益高的员工做特别标识（其实，他们也没有权力使用公司的金钱，只是把文娱活动剩下的大红花扎在受表扬员工的手臂上^_^）。
c)班组长组织员工生日聚会（参加者自筹资金）。
车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。 班组长培训的重点，主要在于是提升班组长管理能力与班组长岗位胜任力素质提升，班组长培训的内容方向有十项重点：
1.班组长胜任素质能力提升；
2.班组建设的能力提升；
3.学习型班组建设能力；
4.文化型班组建设能力；
5.现代企业班组建设与班组长胜任素质能力提升；
6.班组长领导力的培养学习；
7.班组长的表达、沟通、心态、精神、素质、现场、生产、质量、安全、管理的培训；
8.班组长执行力的培训；
9.标杆班组长的培训；
10.班组长案例与经验的管理培训
