6S管理让管理多一份感动
更新时间：2015-02-12 14:42:43点击次数：2924次字号：T|T
如今，很多企业都知道6S管理，6S是指整理、整顿、清扫、清洁、安全和素养，它能够保证企业的生产以及服务都有良好的秩序，尤其是对于现场管理，有着很现实的意义。这六个方面是最基本的工作，如果做不好，其它事情就更难做好。尤其是前三个，更为重要。 6S特别是3S的彻底实施，就是导入和推进“看得见的”管理的前提和基础。有幸在日本某电气企业车载事业部遇到过这样一件事： ...
如今，很多企业都知道6S管理，6S是指整理、整顿、清扫、清洁、安全和素养，它能够保证企业的生产以及服务都有良好的秩序，尤其是对于现场管理，有着很现实的意义。这六个方面是最基本的工作，如果做不好，其它事情就更难做好。尤其是前三个，更为重要。
6S特别是3S的彻底实施，就是导入和推进“看得见的”管理的前提和基础。有幸在日本某电气企业车载事业部遇到过这样一件事：
该事业部是专门生产汽车电子零部件的工厂，虽然大部分工作由机器人完成，但也有人工组装车间。正是在这个车间里，熟练的技术工人对一些最精密的零部件进行组装和检查，所以，这里对环境卫生有着极高的要求。
除每天下班后必须打扫卫生外，早上及中午开始工作前也要抽出五分钟时间，以各小组为单位仔细清扫。其目的：一是防止灰尘混入产品，二是防止零部件掉在地上浑然不觉而误以为已经组装到产品中了。这里要说明一点，组装车间，所有零部件都是每60个装一盒配送的，不会出现多一个少一个的现象，而作业完成时，盒里的材料也正好用完。但这时还要注意地面上有无遗漏，有时少一个部件，在短时期从性能上是显示不出来的。
那么，清扫过程中发现了遗漏的零部件如何处理呢？对此，该公司严格规定：如果是中午发现的，应立刻组织人员将上午生产的产品全部检查一遍，检查的方法包括：用耳朵听，用眼睛看，用手转动，用秤量，在这一过程中还要仔细记录各种测试值，并进行汇总分析，一直要查到水落石出为止。
有一次，一位汽车厂商来现场看组装，恰巧当天中午打扫时发现了掉在设备底下的部件，于是停机排查整个上午的所有制品，对这全过程都看在眼里的那位厂商感慨地说：你们的产品确实值得信赖！试想一下，如果不进行这样彻底的清扫，问题和异常如何能显现出来，又如何能变成“看得见的”呢
所以，在日本企业，所谓人才，是指具有6S的良好习惯并能很好地实施到位、还能带动周围同事共同执行的员工。而所谓好的企业，就是指6S落地生根、深入人心并得到全面落实的企业。相反，若只是偶尔实施6S或者半途而废又再投入其它改善的企业，就不要指望能导入“看得见的”管理了。
许多企业都自称把满足顾客需求作为经营的最大目的之一，但我们能不能真的让顾客满足呢？这有一个不厌其烦到处要跟大家分享的故事：
日本某企业是一家生产汽车电气配件的厂家，它们在1993年进入中国大连建厂，直到2009年，大连厂家生产的产品一直没有直接出厂的权利，即使是深圳要货，也得先运到日本本部，经全数检查后，贴上总公司的标签再发货。对此中方员工特别不满。
有一次，正带领中国实习生在现场，一位指导老师指着正在被检查员检查并更换标签的产品说：“这是你们生产的产品，正在接受检验，不过比以前好多了，不良品少了，有时几个月才出现一个，很不错，加油！”中国员工很不服，当即表示：“你看，明明是我们大连生产的，为什么却要换上日本制造的标签？”
指导老师耐心解释：“大连厂家虽然已经17岁了，可对本部来说依然是孩子，孩子没有长大，做父母的本部当然要担负起责任。换上本部的标签就意味着一份责任，一旦有问题时，本部要承担风险的，对外是不会把责任推给你们的。当然，本部也希望你们快一点长大，把权力移交给你们。总部规定：只要在全数检查中连续三年没有一个不良产品，直接出口权就是你们的了。”
直到2011年，大连厂的产品依然要经过总部检查才能发货。有时为了赶上交货期，该企业还不惜代价，通过空运将产品送到客户手上。
上海理则专家点评：我们不必要争“虚荣”，而要真正让顾客感动；要全员有“看得见的”努力，而不是僵硬的“可视化”管理。那么，利润只是随之而来的一个结果罢了。
(编辑：shlize)
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